Vissza
a kezdőlapraMagyarország reneszánsza a 3. évezredben Jaross TamásA nagykereskedelmi bevásárlóközpontok szerepe és helyzete
Magam arra készültem, hogy a bevásárlóközpontok és a hipermarketek szerepét részletezzem, közben azonban az előadások felépítéséből az is kitűnt, hogy a következő előadás erre a témára koncentrál, ezért azt javasoltam, hogy gyorsan alakítsunk ki egy munkamegosztást. Én tehát először bemutatnám a METRO működését, majd vizsgáljuk meg a hipermarketek, bevásárlóközpontok, szupermarketek, szakáruházak hatását a mai magyar kereskedelemre.
Egy rövid életrajzzal kezdeném. Sok tanult kollégámmal együtt én is a külkereskedelemben kezdtem. Egészen 1987-ig egy nagy magyar külkereskedelmi vállalatnál dolgoztam, ahol kereskedelmi igazgatóként fejeztem be a pályafutásomat, ugyanis megkeresett egy multinacionális cég. Akkor még más megítélés övezte a multinacionális cégeket, éppen ezért rendkívül nagy döntés előtt álltam. Két dolog közül választhattam: az egyik, amit az anyacégem, az akkori külkereskedelmi vállalatom felajánlotta, hogy menjek ki Londonba, és alapítsak ott egy céget, amelyet az akkori külkereskedelmi vállalat és a Külkereskedelmi Bank finanszírozott és alapított volna, vagy éppen egy fejvadász révén megtalált multinacionális cég mellett döntsek, és kezdjek bele egy olyan tevékenységbe, amelyhez - megmondom őszintén - korábban nemigen értettem. Nem is foglalkoztam vele, hiszen én fémkereskedő voltam, és mind a mai napig nagyon büszke vagyok arra, hogy elsőként kötöttem Magyarországon tőzsdei ügyleteket a londoni tőzsdén, még az 1970-es évek végén, az 1980-as évek elején, sőt, nagyon jelentős árfedezeti műveleteket is csináltam, úgy a magyar ipar – főleg az alumíniumipar –, mint a Magyar Nemzeti Bank számára. Döntöttem azonban, és azt mondtam, hogy vállalom a rizikót, és váltok, mert 1986-87-ben érezni lehetett, hogy a monopolhelyzetben lévő külkereskedelmi vállalatok helyzete meg fog rendülni. Ennek nem politikai, hanem alapvetően gazdasági okai voltak, de kétségtelen, hogy a liberalizált politikai környezet is ezt sugallta. Így 1987-ben a METRO, Magyarországon először egy képviselő-irodát létesített, amelyet úgy hívtak, hogy Metro Trading. Ennek lettem a vezetője, és otthagyva a külkereskedelmi monopóliumot, két fővel megkezdtük tevékenységünket, egy Benczúr utcai kis irodában. Akkor ez a feladat nagyon közel állt a szívemhez, ugyanis első lépésben azt kaptam, hogy próbáljak meg olyan magyar termékeket találni, amelyeket a közvetítő kereskedők és importőrök kikapcsolásával, közvetlenül lehet elhelyezni a METRO áruházi láncolataiban. A feladat nem volt könnyű, de nagyon közel állt a szívemhez, igen nagy patrióta voltam, és őszintén örültem, hogy milyen jó lesz magyar termékeket a METRO áruházaiban elhelyezni. A feladat érdekes volt és nehéz, hiszen akkor ezeknek a termékeknek a jelentős része még a KGST piacokon értékesült (fogyasztási cikkekről beszélek) és sem csomagolásban, sem minőségben nem ütötték meg azt a szintet, amelyet akkor a nyugat-európai áruházláncok ezekkel a termékekkel kapcsolatban igényeltek. Ennek ellenére örömmel mondhatom, hogy nagyon komoly fejlődés indult el a magyar fogyasztási termékek előállításában, és 1990-re már több mint 20 millió márka értékben tudott értékesíteni ez a kis iroda – akkor már 5 fővel – magyar termékeket a METRO külföldi egységeiben. A fő felvevőpiac Németország volt, de eljutottunk Franciaországba, Olaszországba és természetesen Ausztriába is. A bekövetkező gazdasági, társadalmi és politikai változások a METRO-t is arra késztették, hogy felülvizsgálja magyarországi szerepét. Kiküldtek egy évre Ausztriába, illetve Németországba – ők úgy mondták, topmenedzseri képzésre –, a cél azonban az volt, hogy elsajátítsam azokat az ismereteket, amelyek szükségesek egy úgynevezett cash and carry típusú nagykereskedelmi áruház működtetéséhez. Hallatlanul érdekes és izgalmas időszak volt ez a számomra. Én, aki a kifinomult külkereskedelemhez szoktam, egy merőben más világgal találkoztam, amelynek voltak pozitív, de negatív oldalai is. Amikor ott valakinek azt mondtam, hogy "akkreditív" vagy hogy "bankgarancia", akkor néztek rám nagy szemekkel, hiszen a METRO-nál csak az utólagos fizetési módozatot ismerik. 1992-ben kaptam a feladatot, hogy tegyem meg az előkészületeket egy magyarországi METRO létrehozásához, és ebből a célból elkezdtem vizsgálni a magyar vállalatok nyugat-európai szokásait, elsősorban a hozzánk legközelebb eső Ausztriában. A rendszerváltozást követően Magyarországon gomba módra szaporodtak a vállalkozások, megnyíltak a különböző kis üzletek, amelyeket egyéni vállalkozások működtettek. 1993-ban 51 ezer magyar vállalkozó rendelkezett a METRO áruházakra érvényes úgynevezett vállalkozói kártyával, s ugyanebben az évben csak a három bécsi áruházban – a Simmeringen, Langensdorfban, Vösendorfban – több mint 600 millió schillinget költöttek. A METRO-nak már akkor nagyon jól kiépített áru- és készletgazdálkodási rendszere volt, amelyen keresztül analizálni lehetett a magyar vásárlói szokásokat: kik mennek, miért mennek, hányszor mennek, mit vesznek, mennyit vesznek, mivel mennek. Úgyhogy tulajdonképpen nem is voltam olyan nehéz helyzetben, hiszen ezekből az adatokból föl tudtam térképezni, hogy mi kell a METRO magyarországi kezdéséhez. Az anyagokat elfogadták, a terveket jóváhagyták és így a beruházás megkezdődhetett 1994 januárjában. Közben azonban föl kellett építeni egy stábot, és pedig egy magyar stábot, és erre nagyon-nagyon büszke vagyok. A METRO az egyetlen olyan multinacionális cég a mai kereskedelmi topon, ahol a teljes menedzsment magyar emberekből áll. Ha megnézik a TESCO-t, ha megnézik a CORA-t, ha megnézik az AUCHAN-t, ezeknek a vezetése mind külföldiek kezében van. Talán annyit kell még közzétennem, hogy később az INTERSPAR-nak is magyar vezetése lett, de ott is döntő többségben külföldiek vannak a menedzsmentben. Nálunk azonban kezdettől fogva a magyar menedzsment dominál, s én ezt egy nagyon-nagyon fontos és figyelemreméltó dolognak tartom. 1994-ben januárjában kezdődnek tehát a beruházások, és sokkolva a hazai piacot, 1994. augusztus 10-én megnyitottunk egy napon két cash and carry típusú nagykereskedelmi bevásárlóközpontot. Az egyiket az M1-es autópálya kivezető szakaszánál Budaörsön, a másikat pedig az M5-ös autópálya kezdetén, a Nagykőrösi útnál, a Gyáli út - Nagykőrösi út találkozásánál, a Ferencvárosban. Óriási siker volt a nyitás. A nagyok, a nagy alapterületű üzletek közül a METRO elsőnek érkezett. Hihetetlen érdeklődés övezte megjelenésünket, és nem várt óriási forgalmat realizáltunk az első félévben. Ez a két üzlet az első félévben, pontosabban nem egészen félévben, hiszen augusztusi nyitásról beszéltem, több mint 15 milliárd forintos forgalmat realizált. Ettől azután természetesen kedvet kaptak a beruházóink, de mivel csak akkora alaptőkével láttak el bennünket, amennyi a két áruház megnyitásához volt elegendő, azt mondták: uram, a beruházás, az expanzió akkor folytatódhat, ha a korábbi beruházásokat cash-flow-ból tudja majd finanszírozni, annak ugyanis nincs értelme, hogy Magyarországon – különösen az akkori kamatfeltételek mellett – 35 vagy 40 százalékos kamattal bankhitelt vegyünk fel. Nagyon sokáig azonban nem kellett várni, a cash-flow jött, és 1995 szeptemberében illetve augusztusában, pontosan egy évvel a két budapesti áruház megnyitása után, megnyitottuk elsőként Kelet-Magyarországon, Debrecenben a harmadik cash and carry áruházunkat. Nagy rizikó volt akkor elmenni Kelet-Magyarországra, mert ott nagy összefonódások voltak, és amikor meghallották, hogy jön a METRO, a legkülönfélébb módon próbáltak gátat vetni az ottani megtelepülésünknek. Részben az ottani nagykereskedők, részben a kiskereskedők is, akik bizonyos fokig úgy érezték, hogy a METRO megjelenésével gyengülni fog a pozíciójuk. De mi kemények voltunk, álltuk a sarat, és keresztülvittük a beruházást. S ahogy említettem, augusztusban megnyitottuk a debreceni, majd október 19-én a pécsi áruházunkat is. Mindkét vidéki áruház a budapestihez hasonló nagy sikert ért el. Majd a későbbiekben még szeretnék visszatérni arra, hogy ennek a sikernek mi a legfőbb oka. Most már tehát elegendő cash-flow-val vághattunk neki az 1996-os esztendőnek, ami nagy év volt számunkra, mert azt mondtuk, hogy három új áruházat kell létesítenünk. Kezdtük a sort 1996 márciusában Szegeddel. Ezt követte 1996 augusztusában – augusztus az egy jó hónap, mindig akkor nyitunk – Miskolc, majd miután megtudtuk, hogy megjelent a TESCO és a Pólus Center, azt mondtuk, hogy megelőzzük ezeket, ők ugyanis novemberre tervezték a nyitást, és mi akkor már nagyon komoly tapasztalatokkal, nagyon komoly ismeretekkel, nagyon gyors lebonyolítással meg tudtuk valósítani azt, hogy 1996. október 4-én megnyissuk a harmadik budapesti áruházunkat az M3-as autópálya kivezető szakasza mentén. Mindezt kizárólag magyar munkaerővel. A teljes építőipari kivitelezés magyar munkaerővel zajlott, nem vettünk igénybe generálkivitelezőt, hanem azt csináltuk, ami egy kitűnő METRO módszer, hogy minden egyes építési fázist megversenyeztettünk, és a legjobbal ültünk le tárgyalni. A megversenyeztetésnek azonban azt a sajátságos formáját választottuk, hogy az ajánlatokat nem ide, Magyarországra kellett küldeni, hanem Düsseldorfba, és ott bontották föl. Az nagyon lényeges momentum, hogy az ajánlatot hol bontják fel. Ez egy nagyon lényeges dolog, ugyanis ettől itt nem tudott kiszivárogni, hogy ki, milyen áron tette meg az ajánlatát az építkezés kivitelezésére, s ennek következtében optimalizálni tudtuk a költségeinket. És nem volt elkötelezettség. Rendkívül fontos, hogy én például azt sem tudtam, ki kapta a megbízást. 1996 végére tehát – most már két illetőleg négy vidéki, és három budapesti áruházzal, összesen hét áruházzal – a magyar kereskedelem meghatározó vállalatává váltunk, és bekerültünk a Top 10-be. 1996 végén összesen 95 milliárd forintos bruttó forgalmat realizált az akkor holdinggá alakult METRO. A METRO terjeszkedésének van egy gátja, nevezetesen az, hogy a vásárláshoz kell egy vásárlási igazolvány, s a vásárlási igazolvány kiváltásának pedig feltételei vannak. Csak az kaphat vásárlási igazolványt, aki valamilyen vállalkozással rendelkezik, és ezt megfelelően tudja dokumentálni. Ezzel a hét áruházzal potenciálisan szinte teljes mértékben lefedtük az országot. Nagy fejlődésnek indult azonban Győr, amely a lélekszámát tekintve csak 120 ezer főt tesz ki. A korábbi áruházaink, a vidéki áruházak azok ugyan mind kétszázezres nagyságú városokban létesültek, de Győr dinamikus fejlődése arra késztetett minket, hogy ott is megjelenjünk, és most már a tőlünk megszokott gyorsasággal fölépítsünk egy cash and carry nagykereskedelmi áruházat. Ez be is következett 1997 májusában, így összesen nyolc áruházzal rendelkeztünk. Ezután azt mondtuk, hogy mivel ez egy nagyon kemény időszak volt, és nagyon sok energiát felemésztő időszak volt, itt az ideje, hogy elkezdjük a konszolidációt, és rendezzük sorainkat. Megszerveztük az oktatást, megvalósítottunk egy sor olyan intézkedést, amely szükséges volt ahhoz, hogy a most már Magyarországon is egyre jobban erősödő konkurenciával szemben meg tudjuk tartani piacvezető pozíciónkat. Mert mi is történt? Az történt, hogy a Pólus és a Duna Plaza közeli időben zajló megnyitását követően a bevásárlóközpontok egyre-másra szaporodni kezdtek. Hozzá kell tennem, hogy a bevásárlóközpontok igazán nem a METRO konkurensei. Ezek más típusú értékesítési formák, a bevásárlóközpontokban a vásárlás élménye a meghatározó. Ha bevásárlóközpontba elmegyünk, ott sok, nagyon szép üzletet látunk, gyönyörűek a portálok, gyönyörű a környezet, ezenkívül szórakoztatási és étkezési lehetőségeket is biztosítanak, tehát minden homlokegyenest ellentmond a METRO rendkívül racionális értékesítési formájának, ahol se étterem, se vendéglő, se sör, se bor. Azt tapasztaltuk, hogy akik igazán veszélyeztethetik a METRO forgalmát, azok a hipermarketek. És a hipermarketek megjöttek. A CORA nyitott elsőnek, 1997-ben, illetőleg a TESCO, de a TESCO nem hipermarketekkel kezdett, hanem azzal, hogy Nyugat-Magyarországon megvásárolta a Globál nevű kereskedelmi láncolatot, és azoknak az üzleteit fejlesztette föl. Majd szupermarketeket csinált, hiszen ahhoz ért a legjobban. A TESCO-ról tudni kell, hogy Anglia legjobban menő kereskedelmi vállalkozása, de nem hipermarketekben, mert Angliában nincs ilyen jellegű hipermarket, hanem szupermarketekben, a 2500-4000 négyzetméterig terjedő alapterülettel rendelkező üzletekben. A TESCO azonban váltott, s azt mondta, hogy Magyarországon még űr van a hipermarketek területén, tehát én most hipermarketeket fogok Magyarországon létesíteni, és kellő tőkeerővel, de nem cash-flow-ból. Majd felépített sorozatban jó néhány hipermarketet. Ma tizenegynél tartanak, az év végéig tizenötre tehető a számuk. Ezenkívül még az AUCHAN érdemel néhány szót. Ez érdekes volt: amikor Budaörsre megjött az AUCHAN, akkor már ott volt a CORA, ott volt a METRO. Mégis odajött az AUCHAN, és ebben számomra az volt a legérdekesebb, hogy hajlandóak voltak fantasztikus összegeket befektetni abba a beruházásba, egy olyan vásárlóerő mellett, amely azért még '97-ben igazán nem indult el felfelé, sőt, a lakossági fogyasztás a 90-es évek elejéhez képest még vissza is esett. Ennek ellenére az AUCHAN vállalta a 15 milliárdos beruházást, Budaörsön autópályát készített, közvilágítást csinált, felüljárót csinált, alagutat csinált, víztornyot épített, zajelvonó falakat létesített, mindent, amit el tudnak képzelni, az AUCHAN ott fölépített. Megmondom őszintén, mi “metrósok” nem értettük, egyszerűen nem értettük, hogy kinek éri meg a Magyarországon az akkori állapotok között ilyen mértékű beruházással ezt megvalósítani, és főleg azt próbáltuk kiszámítani, hogy ennek vajon mennyi lehet a megtérülési ideje. De fölépült - és meg is roggyant. Meg is roggyantak, mert ha megnézik, az AUCHAN gyakorlatilag azóta nem épített újabb hipermarketet. Most már épít az M5-ös autópálya mentén, a nagybani zöldségpiac mellett, és ebből azt lehet látni, hogy azért bizony az olyan nagy, profi cégek is, mint az AUCHAN, néha elhamarkodottan, s nem a kellő megalapozottsággal döntenek.
S most néhány szót a METRO sikeréről. Amikor Svájcban voltam, és megkaptam a kinevezésemet, mint kis, mezei irodavezető, hogy a METRO-nak - akkor a METRO Kereskedelmi Kft-nek - legyek az ügyvezető igazgatója, akkor behívott engem a METRO első embere, Ervin Konrády úr, aki Európában az egyik leghíresebb kereskedő, mellesleg az egyik leggazdagabb ember. Leültetett és azt mondta: idefigyeljen, Jaross úr! Magának akkor lesz sikere Magyarországon, ha maga nem egy magyar METRO-t, hanem a METRO-t Magyarországon fogja megvalósítani. Ez óriási különbség, s, hogy érzékeltessem, mi a lényege: amikor toboroztam a beszerzőket, és leültem velük tárgyalni, egy jónevű beszerző jelentkezett nálam a Skálától és azt mondta: Jaross úr, hát csak nem képzeli, hogy majd nekem ott Svájcból vagy Németországból fogják megmondani, hogy itt Magyarországon hogy kell kereskedni és mit kell csinálni? Hát én húsz éve vagyok a kereskedelemben, a kisujjamban van minden. Na most, kérem szépen, talán megértik, hogy ezt az embert én nem alkalmaztam. Valóban arról volt szó, hogy egy az egyben megpróbáltuk ezt a Nyugat-Európában is bevált, és rendkívül jól működő rendszert adaptálni és bevezetni. Ezt jó képességű magyar munkaerővel nagyon nehéz megvalósítani, mert a magyar emberek nagyon kreatívak, és úgy gondolják, hogy amit ők gondolnak, az a legjobb. Csakhogy a multik ezt másképpen csinálják. És egy multi cégnél tudomásul kell venni, hogy lehetek okos, lehetek szép, de az általuk meghatározott csapástól eltérni nem lehet. Aki be tudott állni ebbe a sorba, tudomásul vette ezt az állapotot, az viszont a METRO-nál biztosan megalapozta a sikerét. Ezek a beruházások mind zöldmezős beruházások voltak. Nem árulok el titkot, ha a nagyságrendeket illetően elmondom, hogy 2 és 3 milliárd forint közötti beruházások voltak, tehát az említett AUCHAN-költségből körülbelül 5 METRO-t lehetett felépíteni. A szortiment, vagyis az általunk kínált termékek köre folyamatosan szűkült. Szűkült azért, mert nagyon érdekes megfigyelni - és ez nyilván összefüggésben van a magyar vásárlóerő helyzetével -, hogy a magyarok meghatározott termékeket vásárolnak, és a meghatározott termékekért keresik a legmegfelelőbb árat. A túl széles szortiment, a kifinomult termékek ideje még nem következett be, hiszen nincs mögötte megfelelő anyagi erő, nincs mögötte megfelelő vásárlóerő. Ezért mi leszűkítettük a szortimenteket. Azt mondtuk, hogy a food szektorban 8 ezer, a nonfood szektorban 12 ezer árucikket fogunk forgalmazni, s ezeknek az áruknak folyamatosan figyelemmel kísérjük a forgási sebességét. Csak olyan termék maradhatott a szortimentben, aminek megfelelő volt a forgási sebessége, s azok a termékeket pedig, amelyek ugyanezt nem tudták nyújtani, kilistáztuk.
Beszéljünk a vevőkörről is. Ma 650 ezer regisztrált vevőnk van, a vevők száma azonban ennél több. Azt is tudni kell, hogy Magyarországon több mint egymillió a vállalkozások száma, a regisztrált vállalkozások száma. Ha tehát 650 ezer regisztrált vevőről beszélek, akkor körülbelül 3-mal, 2,5-3-mal megszorozva jutok el odáig, hogy ma, vagy 1999-ben a METRO-ban 1 500 000 ember vásárol. Miért? Azért, mert azt a lehetőséget biztosítjuk, hogy a vállalkozó megnevezhessen még több mint két vagy három személyt, aki az ő vállalkozása nevében bevásárlásokat eszközölhet.
A beszerzésről: Nagyon kényes pont a kereskedelemben a beszerzés, s nagyon eltérő formák figyelhetőek meg. Egy AUCHAN-nál például egy áruházi osztályvezető egyben a beszerző is, ő szerzi be a terméket, ő gondoskodik az áru prezentációjáról is. Mi központosítottuk a beszerzést. Kialakítottuk a METRO-nak megfelelő árucsoportokat, az árucsoportok élére tettük a beszerzőket, és ezek után a beszerző felel az általa kiválasztott termékért, a termékkörért, az árért, az árrésért, az akcióban megjelenő termékekért, azoknak az árréséért és természetesen ezek összefüggésében az értékesítési árért is. Ezért ez egy központi pozíció, s nagyon fontos, hogy ezek a pozíciók tiszta emberek kezében legyenek. Sajnos nálunk előfordult, hogy lépni kellett, mert azt tapasztaltuk, hogy a beszerző visszaél rendkívüli helyzetével. De ez nem jellemző, és azt is elmondhatom, hogy nagyon erős a garnitúránk. Talán az erőnk egy része is erre vezethető vissza. Nálunk a teljes beszerzési vonalon egyetemet vagy főiskolát végzett emberek vannak, egy vagy két nyelvet mindegyik beszél, s nagyon sokan korábban a külkereskedelemben dolgoztak. Ez egy nagyon, nagyon, nagyon lényeges és fontos dolog.
Az áruházak önálló profitcenterként működnek, s minden áruháznak van egy éves áruforgalmi terve. Az áruház élén az áruház-igazgatók állnak, alattuk pedig az úgynevezett üzemvezetők, akik az osztályvezetők működését koordinálják. Nagyon fontos - és itt az országgyűlési képviselő úr véleményére szeretnék egy picit visszautalni -, hogy mi alapvetően azt kutatjuk, hogyan tudunk minél több magyar terméket értékesíteni az áruházunkban. Sokkal jobb, sokkal kényelmesebb és ma már sokkal megbízhatóbb magyar partnerekkel dolgozni, mint importból behozni az árut és annak minden rizikóját vállalni. A METRO-ban forgalmazott termékek 98 százaléka a food területén - tehát a készcikkek területén - magyar termék, vagyis Magyarországon magyar munkaerővel előállított termék, s én magam vagyok az, aki a legkövetkezetesebben törekszik arra, hogy ez minél előbb 100 százalék legyen. Természetesen vannak olyan termékek – a déligyümölcsök –, amelyeket nem lehet Magyarországon termeszteni, de legyünk optimisták. Más a helyzet a nonfood területén. Bár a magyar ipar óriási fejlődésben van, és ezen belül, elsősorban a multinacionális cégek megjelenésével, egyre több terméket gyártanak le Magyarországon belül, de még nem vagyunk abban a helyzetben, hogy egy 98 százalékos magyar részarányt tudjunk felmutatni, de a közvetlenül általunk importált termék mindössze 6 százalék. Ezek egyébként Távol-Keletről származnak, az ottani központi vállalatunk révén, 80 százalék pedig Magyarországon előállított termék. Mert nekem - elnézést kérek, országgyűlési képviselő úr -, de a multinacionális cég Kecskeméten, magyar emberek munkájával, magyar alapanyagból, magyar terméket állít elő. Én azt maximálisan elfogadom, hozzáteszem nekem is jobban tetszene, ha valamilyen szép magyaros nevet kapna, de itt is optimista vagyok, és ebben is nagy az előrehaladás.
Nagyon röviden a marketing tevékenységünkről: Ennek a regisztrált 650 ezer vevőnek kéthetente direct mailing formájában juttatjuk el címükre a METRO akciós katalógusát, bontva food és nonfood termékekre, amelyekből kéthetenként értesülhetnek az akcióban kialakított árakról. A beszerzéshez még annyit mindenféleképpen el kell mondanom: a magyar cégekkel arra törekszünk, hogy éves szerződéseket kössünk, ennek megfelelően le tudják kötni a saját kapacitásaikat, s ennélfogva kiszámíthatóak. S emiatt mondom azt, hogy óriási fejlődés zajlott le Magyarországon ezen a téren. Én ezt a folyamatot 1994 óta nap mint nap követni tudom, s mondhatom, hogy fantasztikus fejlődésben van az ország, és én rendkívül optimista vagyok a jövőt illetően.
Itt vannak még a kis alapterületű üzletek. Ezek valóban a károsultjai ennek a folyamatnak, de ez nem magyarországi specialitás, hanem ez egész Nyugat-Európában jellemző, de itt nekünk azt is látni és tudni kell, hogy azok a kis üzletek, amelyek a rendszerváltást követően egyéni vállalkozások formájában megjelentek, pl. a garázsdiszkontok meg egyebek, nagyon sok tekintetben nem feleltek meg azoknak a higiéniai követelményeknek, amelyeket azért ma már joggal elvárhatunk. Tehát valóban bekövetkezett egy lemorzsolódás, de higgyék el, hogy azok morzsolódtak le, akikért talán nem is olyan nagy kár. Ugyanakkor a tehetségesebbik része talpon tudott maradni. Azok a kisebb üzletek, amelyek a vevőikkel megfelelő kapcsolatot tudtak kiépíteni, s olyan szortimentet tudtak létrehozni, megfelelő árakon, amely vonzó volt a vevők számára, azok továbbra is prosperálnak, különösen, ha időközben még egy közös beszerzési társuláshoz is kapcsolódni tudtak, s ennek következtében jobb feltételekkel tudták az árakat kialkudni.
De hogy erősítsem a mai szekcióülés életszerűségét, s hogy egy kis vita is kialakuljon, most is elmondom, amiről már beszéltem Székely Péter barátomnak: én a külkerapparátus leépítését nem érzem olyan nagy tragédiának. Meg is mondom, miért. Annak idején nagyon sokat jártam külföldre. Többször föl is ajánlották, hogy ilyen vagy olyan kirendeltségen dolgozzak, de valljuk be őszintén, mi külkereskedők, akik azt az időt átéltük, hogy azért a külkerapparátusért vagy kiküldetésért mindig ment a nagy brusztolás, hogy most ki megy ki, kit lehet kikönyökölni, hogyan lehet kijutni. És ez úgy négy évnyi langyos időszak volt. Jól elvoltunk, jött a magyar vendég, kimentünk a repülőtérre, behoztuk, megbeszéltük, hogy mit ír a Népszabadság, este egy jó nagyot vacsoráztunk. Valamivel azért el kellett tölteni a napot, bizonyos kapcsolatokat közvetítettünk, de azért ez egy nagyon-nagyon költséges apparátus volt, és a hatékonysága – mondom, én külkeres voltam – a hatékonysága erősen megkérdőjelezhető. Arról, hogy a külügyhöz kapcsolják, én azt gondolom, hogy ez a többi országban is ez így működik, általában a követségen szoktak dolgozni a kereskedelmi attasék, akik azokat a kapcsolatokat, amelyeket kívánatosnak tartanak a cégben, megfelelőképpen tudják képviselni. Tehát én nem érzem ezt olyan tragikusnak, viszont azt mondom, hogy aki azért tart igényt a külkerapparátusra, mert nem ismeri a nyelvet, nem ismeri a kereskedelmi szokásokat, nem ismeri a kereskedelmi szabályokat, és arra számít, hogy majd azt a kiküldött fogja kint neki tolmácsként közvetíteni, meg kiigazítani, arról én azt mondom, hogy az ne foglalkozzon külkereskedelemmel.
2000. áprilisában Budapesten rendezte meg a Magyarország Felemelkedéséért közhasznú Alapítvány azt a konferenciát, amelyen kíváló előadók nagyszerű előadásokkal járultak hozzá a címben jelzett célok megvalósulásához. Most Karácsonyra az Alapítvány az anyagot cd-n is megjelentette. A MHL megkapta a lehetőséget, hogy az előadsok anyagát az interneten is megjelentesse. A következőkben tehát gyakran találnak majd tisztelt olvasóink ilyen anyagot honlapunkon. Javasoljuk, folytassuk a konferenciát! További hozzászólásoknak is teret biztosítunk. Az e-mailon beküldött hozzászólásokat az egyes előadások után helyezzük majd el.A hozzászólók IDE kattintsanak!